吳長江步步為營 敵不過投資方？
隨著投資力量的崛起，創始人與資本的博弈逐漸浮出水面。但無論是誰，都必須遵守契約精神。因此，契約也就成為博弈的關鍵。
在利益引誘下，缺乏理性的創業者往往陷入投資機構布下的"陷阱"。
6月底，自一封《不得不站出來揭露閻焱的丑陋面目》的匿名郵件，稱雷士照明原董事長兼CEO吳長江的離職是"風投股東賽富亞洲創始人、CEO閻焱與施耐德電氣聯手上演的一箭雙雕的好戲"，該郵件一口氣列舉了閻焱的"四宗罪"。對此，雷士照明發言人石勇軍的回應是，"陰謀論"建立在假設基礎上，無法回應，并稱目前雷士照明"經營一切順利"。
盡管吳長江通過增持，總持股量增至19.19%，成為雷士照明第一大股東，然而，賽富亞洲和施耐德電氣的股份分別達到了18.48%和9.21%。在閻焱接任董事長后，來自德國公司施耐德電氣的張開鵬被委任為雷士照明CEO。此外，公司戰略業務系統、海外銷售系統、危機管理小組也全部由施耐德電氣人員掌管。有業內人士指出，德系人馬已開始逐步主導雷士照明。
在資本意志決定結果的定律下，類似于吳長江的遭遇時有發生。這時候，"作為創業者，應學會保護自己的利益，保護自己在公司的話語權。"華興資本創始人兼CEO包凡指出。而吳長江在經歷這次風波后亦指出，"如果不是很急迫等米下鍋，就要慎重選擇外來投資。"
辭職后，吳長江豪氣不改，誓言“我為雷士傾注了畢生的心血，我永遠也不會放棄。”
步步為營
創立于1998年的雷士照明，經過10余年的發展已成為橫跨商業、建筑、辦公、光源電器、家居五大領域的專業照明企業，并于2010年5月在香港成功上 市。即使在"行業競爭激烈、原材料價格及人工成本上漲"的2011年，這家公司的銷售收入仍然實現了22.4%的增長，達到4.6億美元 。
但雷士照明的發展并非一帆風順。2005年，因經營理念出現分歧，公司共同創始人杜剛、胡永宏與吳長江達成協議，以共計1.6億元完成股權轉讓。這筆錢讓吳長江獲得雷士照明100%控制權的同時，也冒了極大的風險。資料顯示，在付清首筆1億元后，公司賬面只剩幾十萬元，運轉隨時可能出現問題。回首當時的風險，吳長江將其描述為"救命要緊，我要保命。"
不得已之下，雷士照明開始融資。亞盛投資總裁毛區健麗率先以994萬美元購得30萬股股份(占比30%)后，2006年7月，軟銀亞洲(賽富亞洲的前身)又以2200萬美元購買了約55.5萬股股份(占比35.71%)。這時候，吳長江手里只剩下34.29%的股份。
股份的變化在隨后的董事會中得以體現。在2006年組成的新董事會中，賽富亞洲作為第一大股東占據三席，吳長江只有兩席。毛區健麗因為將股份轉讓給了其他投資者，在董事會中不占據席位。即便如此，3∶2的差距也讓閻焱比吳長江擁有更多的話語權。
值得一提的是，資本大鱷帶來的不僅是"錢袋"，更有一系列附加條款。其中一項為，"如果雷士照明未能在2011年8月1日前上市，那么軟銀賽富(當時名)有權要求吳長江回購投資股份，并支付投資累計利息。"
也許是迫于協議壓力，又或者是吳長江所說的"想優化股東結構"，雷士照明在2008年開始的第二輪融資時引進了更有來頭的資本--高盛。
當年8月，高盛向雷士照明投入3655萬美元換來9.39%的股份。此后，賽富亞洲亦增資1000萬美元將總持股比例維持在30.73%。經此番稀釋，吳長江的持股比例被進一步攤薄到29.33%。
經過兩次融資和收購多家企業，雷士照明無論資本或是規模都得到進一步壯大。即使在受金融危機影響的2009年，依然實現了3。06億美元收入，1470萬美元凈利潤。終于，2010年5月登上香港股市，三個大股東持股比例隨之再次降低，但位次不變。
這個時候，照明行業也發生了變化，傳統產品正在向節能產品更新換代。在新型的LED照明領域，2009年雷士照明相關產品只占整體收入的0.8%。對此，吳長江認為，"LED商業化仍待時日"；閻焱的態度則在吳長江離開后得到顯現--雷士照明發布公告稱，LED照明是公司未來的增長點。
在當時，外人只看到雷士照明再一次引進了股東，世界500強之一的施耐德電器。截至2011年年底，吳長江的控股比例減少到15.9%列為第二大股東，軟銀賽富以18.3%仍居第一，施耐德電氣、高盛分別持股9.1%和5.67%。而看不到的是，雷士照明新任CEO張開鵬與閻焱為大學同學，以及引入新股東是個穩賺不賠的買賣。
正如清科創投董事總經理袁潤兵指出，對賽富亞洲而言，"引入一個對公司業務非常肯定，又有資金能力的企業，做好了我退出二級市場，做不好我也有利用價值，把我的股份賣給施耐德，這肯定對我是比較好的。"于是，也就出現了本文開始的一幕。
創業者痼疾
"所有創始人必須深刻記住這一點，公司屬于股東，不屬于創始人。"面對吳長江的出局，國內知名公關公司藍色光標總裁兼CEO趙文權指出，"股東決定公司的命運，這就是規則。"
"這是資本意志的體現。"一位投資分析師表達了同樣的意思。"在股權占比中，賽富亞洲是最大股東，吳長江屈居第二。同時，兩者的協議，優先條款也由前者占據，吳長江因此十分被動。"
該說法在吳長江接受采訪時得到了證實，"我們跟軟銀(賽富亞洲)之間有一些分歧、矛盾，包括投資與引進投資，但他們有優先否定權，沒有辦法。"
值得一提的是，在多次的引資過程中，早有人讓吳長江留意公司控制權，但自信的他表示資本方"非他不可"。甚至在離開雷士照明后，他仍豪氣地在微博上表示，"等我調整一段時間，我依然會回來的，為雷士傾注了畢生的心血，我永遠也不會放棄。"
吳長江為自己的過分自信付出了代價，同他一樣命運的還有太子奶創始人李途純和永樂家電李秋平，以及執掌國美電器后的陳曉。
2008年，李途純與高盛、摩根士丹利、英聯投資等投行簽訂了注資協議。據其說法，金融危機襲來，投行逼迫他提前還款，公司隨之陷入財務危機。在更早的 2006年，永樂家電在與摩根士丹利、鼎輝投資簽訂2007年凈利潤高于7.5億元的協議中對賭失敗，最終被國美收購。
此外，戰略發展與出資方戰略相左，也是創業者出局的主要原因之一。今年2月，被董事會奪權的奢侈品B2C尊酷網董事長兼CEO侯煜疆在回顧自己的這類經歷時坦言，"創業走到這個地步，中間包含了經驗的缺失、創業的急躁、盲目等多種原因。"
同樣的事情還發生在國內母嬰用品B2C網站紅孩子創始人之一李陽身上。2011年年初，紅孩子面臨轉型，李陽主張聚焦母嬰用品市場，而代表資方的徐沛欣卻堅持擴充產品線，向綜合類B2C轉型。最終，李陽被董事會踢出局，徐沛欣獨攬大權。
為何出局的總是創業者一方呢?一個不愿透露姓名的外資基金合伙人解釋道，"與普通創業者相比，在市場屢經歷煉的資本，嗅覺更靈敏，眼界更寬，對企業經營管理的理念要更現代些。當企業管理團隊發生了根本性的錯誤，換人或是介入管理是不可避免的事情。"
蜜糖還是砒霜
盡管矛盾頻現，但仍有投資界人士指出，投資方與企業也并非全然利益關系。
在風投的支持下，乳業巨頭蒙牛獲得4.7億元資金，2004年6月在香港主板成功上市，有力支撐了其業務的迅猛發展。京東商城從中關村的小店發展成年銷售 量突破100億美元的電子商務巨頭。"成功的基礎是要雙方在投資過程中不斷地交流，并作出調整。"一位PE界人士指出，"在資本世界里，公司業務增長永遠 是首要的追求，資本追逐利潤的最大化創始人和投資方的博弈是不可避免的。"上述人士指出。
在博弈過程中，能將主導權掌握在自己手中的國內公司創始人基本上通過高持股比例和協議實現。
網易、搜狐、盛大、阿里巴巴等均為創始人高持股比例的代表公司。其中，私有化后的盛大網絡100%在陳天橋家族的控制下，丁磊持有網易過半股票，張朝陽減 持后仍持有搜狐約為20%的股份。阿里巴巴則以協議實現控制權。馬云斥資70億美元買回雅虎擁有的20%阿里巴巴股權之前，已經通過股東協議限定雅虎不能 參與公司運營，將主導權牢牢掌握在自己手中。而在雷士照明的股權中，賽富亞洲正是通過協議實現了對雷士照明的購股優先權。
"只有雙方的利益和戰略眼光一致才能夠把企業做大做好。如果投資人和企業家鬧僵，輸的是雙方，不存在真正的贏家。"上海交通大學中國金融研究院副院長費方域指出。
在記者截稿前，閻焱終于就吳長江離職一事接受采訪，并說了一番意味深長的話，"雷士照明因為吳長江突然辭職事件股價大跌，我們股東也有很大的損失，但我們并沒有抱怨他，而是齊心協力把公司穩定住。"
從吳長江辭職至今，雷士照明股價已下跌30%。
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