對話周中樞：五礦轉(zhuǎn)型
對話中國五礦集團公司總裁周中樞
高位接盤，卻仍能帶領著中國五礦快速奔跑。在周中樞上任中國五礦總裁后的8年間，不僅再造了一個五礦，同時還帶領五礦完成了由商貿(mào)類企業(yè)向金屬礦業(yè)集團的轉(zhuǎn)型。
概括一下五礦的歷史，銷售收入做到100億美元花了53年的時間，從100億美元做到218億美元只用了4年時間。這4年，就是周中樞任總裁后的前四年。
2004年底，周中樞任五礦集團總裁后，制定了新的發(fā)展戰(zhàn)略，確定了五礦能做什么、不能做什么，于是，五礦開始了一系列的并購。他認為，這是五礦進入新世紀后快速發(fā)展的重要原因。
在行業(yè)內(nèi)摸爬滾打了30余年的周中樞，對行業(yè)有著深入的研究和判斷。他做了一個關于資源形勢的課題研究，結(jié)論是：到2020年，中國經(jīng)濟建設對國外資源供應的依賴將會大幅提高，公司業(yè)務必須要拓展至上游的資源領域，獲取關鍵資源，包括國內(nèi)和國外的優(yōu)勢資源，公司要從買賣別人的產(chǎn)品轉(zhuǎn)為買賣自己的產(chǎn)品。
為此，2005年，五礦成立了礦產(chǎn)資源部，進入了產(chǎn)業(yè)鏈的頂端資源勘探，并首創(chuàng)了公益性探礦和商業(yè)性探礦相結(jié)合的方式，即地方、政府和企業(yè)三方聯(lián)合進行勘探，不僅發(fā)揮了各方的積極性，還解決了深度找礦的難題。在探礦問題解決后，2004年五礦又進入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，重組了國內(nèi)最大獨立鐵礦企業(yè)邯邢冶金礦山管理局，2005年收購了青海中地礦資源開發(fā)公司100%股權，2006年收購了二十三冶建設集團有限公司73%股權，2007年通過無償劃轉(zhuǎn)方式重組地方國資營口中板廠，2008年成為山西關鋁股份公司第一大股東，2009年完成與魯中冶金礦業(yè)集團的重組、并重組科弘系5家企業(yè)、控股收購了湖南有色集團。
在一系列的并購背后，是五礦謀求資源的定價權，這也是五礦最重要的戰(zhàn)略之一。在與江西合資成立香爐山鎢業(yè)公司、與江西共同組建新的江西鎢業(yè)集團后，五礦不僅控制了全國40%的鎢原料，同時，還通過關閉6個環(huán)保不達標的礦山、限制采量、限制出口等措施，使鎢精礦的價格從原來的每噸1萬元，賣到了最高價15萬元。
在尋求國內(nèi)并購機會的同時，五礦也把目光投向了海外。然而，中國國有企業(yè)海外并購仍面臨著諸多政治阻力。當五礦整體收購澳洲OZ礦業(yè)公司的時候，澳大利亞財政部曾以OZ公司的Prominent Hill銅金礦資產(chǎn)位于南澳大利亞伍默拉軍事禁區(qū)為由，否決了五礦的整體收購方案。
周中樞決定迅速修改收購方案，其中不包括OZ旗下Prominent Hill的銅金礦，收購金額也由原來的26億美元縮減為12.06億美元。從被否決原收購方案，到新的收購方案提交，五礦僅用了4天的時間，這樣的效率，遠遠超出了OZ礦業(yè)公司的意料。
即使這樣，五礦還是遇到了麻煩。在董事會投票的前一天，競購對手麥格理銀行提出了一項新的重組建議，試圖阻止OZ將資產(chǎn)賣給中國五礦。距離董事會投票僅有幾個小時，五礦決定最終報價由原來的12.06億美元提高至13.86億美元。
正是這臨時提價之舉，決定了收購的成敗。“把握機會就像打仗一樣，打早了就可能無法一擊成功，打晚了，可能就沒你什么事了。”
盡管如此，周中樞并不喜歡冒險，多年來養(yǎng)成的謹慎性格，讓他在做出任何判斷之前，總是進行充分的論證和準備。30多年的礦石貿(mào)易生涯，讓周中樞更容易了解到海外資源的國內(nèi)成本、國際成本，判斷哪些是合理價格，哪些是泡沫性的虛假因素。對于13.86億美元的收購價格，周中樞認為并不吃虧，正值市場低點進入，他心里清楚OZ礦產(chǎn)資源的價值。 “既然制定了公司的發(fā)展戰(zhàn)略，就要堅定不移地執(zhí)行。”周中樞認為，這是五礦成功轉(zhuǎn)型的關鍵。
2005年6月22日，五礦與牙買加簽署了《中國五礦與牙買加全面合作開發(fā)鋁礬土資源和合作生產(chǎn)氧化鋁框架協(xié)議》，購買了探礦權；2009年，五礦與鎂鋁簽訂了購買30年氧化鋁產(chǎn)能的協(xié)議。這些創(chuàng)新之舉，保證了五礦能長期以低價獲取海外的礦產(chǎn)資源。
“購買產(chǎn)能，我們不用去管理工廠，而是用成本價購買礦產(chǎn)，這樣就等于把我們的外匯儲備變成了資源儲備。”周中樞認為，這是獲得資源儲備的最佳渠道。
然而，礦產(chǎn)資源的世界格局已定，好的礦山已經(jīng)被瓜分，如何找到新的資源，是五礦將要面臨的巨大挑戰(zhàn)。
緊跟市場節(jié)奏
隨著國際貨幣基金組織將2012年全球經(jīng)濟增長預期下調(diào)為3.3%，越來越多的人已經(jīng)意識到，今年的全球經(jīng)濟局勢可能依然會延續(xù)去年的不景氣。而面對這種可能出現(xiàn)的長期不利局面，如何把握市場脈搏、控制風險，就成為企業(yè)領導者不得不面對的一道難題。
《財經(jīng)國家周刊》：面對可能延續(xù)的全球經(jīng)濟低迷，您對今年全球金屬、礦產(chǎn)行業(yè)的走勢有著怎樣的判斷和看法？
周中樞：今年的形勢可以用“嚴峻”一詞來概括。世界三大經(jīng)濟體，除了日本由于災后重建可能會需求增加，歐洲和美國市場想要出現(xiàn)變化還需要時間，至少短時間內(nèi)不會有太大變化。從國內(nèi)外的情況來看，一方面國際上不論是政治還是經(jīng)濟，都存在非常大的不確定性和不穩(wěn)定性。另一方面，國內(nèi)經(jīng)濟也存在著不平衡、不協(xié)調(diào)、不可持續(xù)性問題。所以，我覺得今年上半年的形勢肯定不會好，甚至會比2011年更差，即使有好轉(zhuǎn)也將會是在下半年。《財經(jīng)國家周刊》：那么，面對全球經(jīng)濟的不景氣，五礦集團將如何應對？周中樞：首先你要對形勢有個準確的判斷。當前全球經(jīng)濟的低迷是2011年經(jīng)濟不利因素的延伸。去年，我告訴我的同事們，上半年的情況很好，必須完成全年任務的80%，同時，絕對不能有僥幸心理去賭庫存。事實證明，我們的判斷很準，而且我們有很好的執(zhí)行力，在去年7月份的時候，我們就已經(jīng)全部完成了任務。
其次，我們做商品一定要做拳頭商品。拳頭商品并不僅是指規(guī)模，還是在于要在行業(yè)中做到最好，要有話語權。拳頭商品應該是成本最低、質(zhì)量最好、競爭力最強，把該賺到的錢都賺到。
2012年中國五礦的營收基本目標為3000億元，利潤總額基本目標為100億元。對此，我們提出了三條：第一，加快升級轉(zhuǎn)型步伐；第二，降本增效；第三，防范風險。保持平和的心態(tài)，掌握市場節(jié)奏，緊跟市場節(jié)奏，形勢不好的情況下不該做的項目不能硬上，要學會果斷放棄。
《財經(jīng)國家周刊》：隨著近幾年中國對于原材料需求的不斷增加，越來越多的國際礦業(yè)公司將目光瞄向了中國市場。那么您覺得當前我們該如何一方面確保原材料的長期供應，一方面擺脫大型礦商對一些原材料索要的懲罰性高價，比如，我們在鐵礦石上面臨的困局？
周中樞：對鐵礦石我不想過多評論，但是僅從中國五礦自身業(yè)務發(fā)展來說，作為全國最大的鐵礦資源供應商，我們主要做好兩方面工作：首先，立足于做好國內(nèi)市場，因為從全球來說鐵礦是被壟斷的，在國際市場上去競爭有難度，而且，盡管國內(nèi)的鐵礦石品質(zhì)不高，但還是有一定競爭優(yōu)勢的；其次，在國際上我們還是以采購為主要戰(zhàn)略，中國五礦長期的貿(mào)易關系都十分牢固。如果在國際上有收購機會的話，我們也不會輕易放過，不過，我認為這種機會非常小。
《財經(jīng)國家周刊》：近一段時間，各地有關稀土行業(yè)整合的消息備受關注。對當下稀土行業(yè)的整合您有怎樣的看法？
周中樞：中國五礦是最早將中國的稀土推廣到全球的，我們對稀土產(chǎn)業(yè)有經(jīng)驗有能力，現(xiàn)在我們的分離能力與銷售能力占到了全國40%的份額。但是，由于國內(nèi)稀土行業(yè)企業(yè)規(guī)模小，集中度低，產(chǎn)品附加值低，缺乏具有創(chuàng)新實力的大型稀土一體化企業(yè)集團，這就導致我國稀土資源優(yōu)勢不能有效轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)和經(jīng)濟優(yōu)勢，對此，我希望稀土能夠進一步集中，更好發(fā)揮規(guī)模效應和全球定價能力。
堅持專業(yè)收購戰(zhàn)略
近幾年來，周中樞領導的中國五礦在海外取得了中國企業(yè)鮮有的成功，這要歸功于他外交官的獨特經(jīng)歷。一口流利的西班牙語，讓他曾與古巴領導人卡斯特羅交流了三個小時仍意猶未盡；也曾讓委內(nèi)瑞拉總統(tǒng)查維斯在交談時說他長得像他的堂兄。在智利、巴西、德國、西班牙工作生活近9年的這些海外經(jīng)歷，給作為企業(yè)家的周中樞帶來了開闊的視野。
《財經(jīng)國家周刊》：隨著歐債危機的不斷發(fā)酵，很多專業(yè)機構分析認為，2012年中國企業(yè)海外收購的機會將會大大增加，您怎么看這一趨勢？中國五礦是否有具體的收購計劃？
周中樞：全球經(jīng)濟復蘇緩慢，確實給我們走出去提供了一個很好的機會。但是，我們不會去做超過能力的事。我一直強調(diào)要堅持專業(yè)化的戰(zhàn)略收購。國內(nèi)缺乏的資源我們就去收購，國內(nèi)有的我們就采購。要把自己的優(yōu)勢部分發(fā)揮到最好。但是，中國五礦的海外并購并不是簡單地去拿資源，專業(yè)化的戰(zhàn)略收購強調(diào)的是：第一不是我們專業(yè)的領域，決不去收購；第二就是要雙贏；第三就是對收購目標一定要有充分的了解。
目前，在我們的目標名單中已經(jīng)有了一批海外上市的企業(yè)，一旦時機成熟我們就會出手。
《財經(jīng)國家周刊》：能請您總結(jié)一下，五礦近幾年海外收購的經(jīng)驗是什么？周中樞：中國五礦的海外收購都是全資收購，因為從防范經(jīng)營風險的角度來說：第一，全資收購我們可以把握大的戰(zhàn)略方向；第二，我們可以有效管理被收購企業(yè)的資金；第三，可以保證回報。
但這并不是說我們什么都要管，作為一個全球化的公司，我一直認為要有全球化的視野、屬地化的經(jīng)營。所以，我的理念是中方管控，西方運營，中西合璧，合作共贏。因為，像我們已經(jīng)收購的這些海外公司，資產(chǎn)遍布多個國家，各地的語言、文化、管理理念存在著巨大的差異，僅靠派去的幾個管理人員根本就無法管理好日常的經(jīng)營，其實我認為根本也不用管。我們只要能在董事會履行好我們的權利，管好戰(zhàn)略、規(guī)劃、資金、重要人事任免以及重要投資決策這幾件大事就可以，剩下的日常管理完全可以交由外方管理團隊。事實上，我最關心的只有成本和戰(zhàn)略，成本要始終保持有競爭力。
要做到管理的到位，最根本的還是要有一支有戰(zhàn)斗力的“兩棲”作戰(zhàn)團隊，而且不但要“內(nèi)戰(zhàn)”內(nèi)行，“外戰(zhàn)”也要內(nèi)行。我發(fā)現(xiàn)在國內(nèi)的很多企業(yè)雖然也在強調(diào)“兩個市場，兩個資源”，但是當真走出去的時候，卻是內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行，外戰(zhàn)外行，歸根結(jié)底還是團隊的問題。
《財經(jīng)國家周刊》：近年來，國際礦業(yè)公司呈現(xiàn)出集中化的趨勢，對此您怎么看？
周中樞：這種趨勢是必然的。原因在于，全球三大礦業(yè)巨頭在市場上非常強勢，而處于它們之后的第二陣營國際礦業(yè)公司都怕被邊緣化，為了不在市場中掉隊，那就只有相互結(jié)合，以便和競爭對手抗衡。
未來的挑戰(zhàn)
自周中樞掌舵中國五礦以來，推動自身從貿(mào)易型向資源化、實業(yè)化轉(zhuǎn)型就一直是五礦的主旋律。如今轉(zhuǎn)型之路已經(jīng)走過近8個年頭，但在周中樞看來終點還遠未到達。
《財經(jīng)國家周刊》：對于五礦如何繼續(xù)推動企業(yè)的轉(zhuǎn)型，您有著怎樣的愿景？
周中樞：對于企業(yè)的轉(zhuǎn)型我有三個目標：第一、中國五礦的有色業(yè)務要做到最具競爭力；第二、中國五礦要成為中國最大的鐵礦資源供應商；第三、中國五礦要做到中國最大的鋼鐵流通服務商。目前，這三個目標我們在全國實際上已經(jīng)是第一了，但是，這個目標卻是我們始終要堅持的。同時，我希望通過未來10年的發(fā)展，五礦成為全球一流的礦業(yè)集團；黑色金屬與有色金屬科學匹配，應對產(chǎn)業(yè)周期的動蕩；在與淡水河谷、必和必拓等全球頂級礦業(yè)巨頭比較中，實現(xiàn)自我優(yōu)勢資源的全球產(chǎn)業(yè)價值話語權。
《財經(jīng)國家周刊》：在轉(zhuǎn)型過程中，五礦是否暴露出了一些自身的問題？周中樞：暴露的問題肯定是有。首先就是人才的問題，中國五礦是做貿(mào)易起家的，我們有貿(mào)易、法律方面的人才，但是我們卻欠缺熟悉國際資本運作和做實業(yè)的人才，特別是復合型人才。當初我們收購OZ礦業(yè)公司，其中一個重要原因就是看上了他們的管理團隊。
其次，世界上好的礦山都已經(jīng)瓜分完了，如何找到新的資源也是我們將要面臨的巨大挑戰(zhàn)。
最后，我還要強調(diào)的是企業(yè)的綠色發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展。現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭是全方位的，不僅是硬實力的競爭，同時還是軟實力的競爭，如果一個企業(yè)連社會責任都做不好，那也就沒有競爭力，企業(yè)文化也是一種軟實力。
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